Pontus Boman reflektiert über das 80-jährige Bestehen der Rosti Gruppe: Eine Reise des Wachstums und der Innovation

Als Vorsitzender der Rosti-Gruppe blicke ich stolz auf unsere bemerkenswerte Reise zurück, während wir unser 80-jähriges Bestehen feiern. Seit der Aufnahme in unser Portfolio im Jahr 2004 verkörpert Rosti die Essenz von nachhaltigem, profitablem Wachstum, einem Eckpfeiler der Anlagephilosophie der Nordstjernan-Gruppe.

Zum Zeitpunkt der Übernahme war Rosti ein Unternehmen mit einem Umsatz von 30 Millionen Euro und nur einem Standort. Heute ist das Unternehmen ein Global Player mit einem Umsatz von über 400 Millionen Euro - ein Beweis für unsere strategische Vision und unser Engagement, florierende Unternehmen zu fördern. Unsere Investitionshypothese konzentriert sich auf die Förderung kapitaleffizienter Operationen, und das Auftragsfertigungsmodell von Rosti ist ein Beispiel für dieses Ethos, das eine der höchsten Investitionsrenditen in unserem Portfolio liefert.

Als Vorstand wollten wir die geografische Präsenz von Rosti diversifizieren. Wenn wir etwa fünf Jahre zurückblicken, war das chinesische Geschäft ziemlich dominant und erwirtschaftete mehr als 50 % des Gesamtgewinns der Gruppe. Heute hat Rosti ein viel ausgewogeneres Portfolio an Standorten. Wenn man den Umsatz und den Gewinn betrachtet, sind die drei Hauptregionen USA, Europa und China fast gleichauf.

Im Laufe der Jahre hat Rosti tiefgreifende Veränderungen durchlaufen und seine Präsenz in verschiedenen Regionen ausgebaut. Vom Markteintritt in China im Jahr 2007 bis hin zu strategischen Akquisitionen wie PCI im Jahr 2021 haben wir unsere globale Präsenz strategisch ausgebaut. Dies hat nicht nur das Risiko gemindert, sondern Rosti auch als einen wirklich globalen Marktführer im Kunststoffspritzguss positioniert.

Den Standard für Operational Excellence setzen

Was Rosti auszeichnet, ist unser unermüdliches Streben nach operativen Spitzenleistungen und ein kundenorientierter Ansatz. Bei meinen Besuchen in den Werken von Rosti konnte ich mich aus erster Hand von den hochmodernen Fähigkeiten und dem unermüdlichen Einsatz für Innovationen überzeugen. Von fortschrittlichen Fertigungstechniken bis hin zu Designkapazitäten bleibt Rosti an der Spitze der Branche, angetrieben durch ein dezentrales Modell, das den Werksleitern die Möglichkeit gibt, das Unternehmen mit Autonomie zu steuern.

Was das Kunststoffspritzgießen betrifft, bin ich sehr beeindruckt von der operativen Exzellenz und der Art und Weise, wie wir diesen Prozess in unseren verschiedenen Werken vorantreiben, und ich habe in meiner Laufbahn schon viele Werke gesehen.

Von fortschrittlichen Spritzgussverfahren für die Auftragsfertigung bis hin zu den Konstruktionsmöglichkeiten in unseren innovativen Zentren würde ich sagen, dass wir in der gesamten Branche führend sind. Wir investieren auch und bringen neue Fertigungstechniken und Designfähigkeiten auf den Markt, während wir sprechen.

Wenn Sie dann einen Schritt zurücktreten und versuchen zu verstehen, warum das so ist? Wie ist es uns gelungen, diesen Wandel der Fähigkeiten voranzutreiben? Ich glaube, dass die Kernstrategie der Kundenorientierung, d. h. den Kunden zu folgen, ihnen zuzuhören und zu verstehen, was sie brauchen, für diesen Erfolg entscheidend ist.

Wir sind in der Lage, einen kompletten Service rund um ihre Bedürfnisse zu bieten, sowohl bei der Herstellung eines technisch fortschrittlichen Produkts als auch bei all den anderen Dienstleistungen, die wir anbieten. Ich denke, dass das kombinierte dezentrale Modell, bei dem jeder Werksleiter sein Geschäft mit einem hohen Maß an Freiheit führt, ein entscheidender Faktor für diese Entwicklung der Fähigkeiten war.

Integrale Rolle in der Nordstjernan-Gruppe

Der Beitrag von Rosti geht über seinen operativen Erfolg hinaus und bereichert die Nordstjernan-Gruppe insgesamt. Als bedeutende Beteiligung unterstützen der starke Cashflow und die Dividenden von Rosti unsere Fähigkeit, Kapital effektiv zuzuteilen und Risiken zu steuern. Darüber hinaus dienen die Fortschritte von Rosti in den Bereichen Finanzen, Nachhaltigkeit und operative Exzellenz als unschätzbare Ressourcen für unsere Portfoliounternehmen und fördern die Zusammenarbeit und das gemeinsame Lernen.

Als Investmentgesellschaft arbeiten wir ebenfalls nach einem dezentralisierten Modell. Wir versuchen nicht, Fähigkeiten in unseren Betrieben zu zentralisieren, weil wir wirklich an diese Art von Struktur glauben, um das Geschäft voranzutreiben.

Wenn man sich dann die eher funktionalen Fähigkeiten wie Finanzen, Nachhaltigkeit und CSR sowie die Verbesserungen im Hinblick auf die operative Exzellenz ansieht, denke ich, dass Rosti auf dem Weg der Entwicklung weit vorangekommen ist, und wir nutzen dieses Wissen, um das breitere Portfolio zu unterstützen.

Wir bringen die CEOs und CFOs aus dem Nordstjernan-Portfolio zu einem halbjährlichen Treffen zusammen, um Erfahrungen und Wissen auszutauschen, sowohl in Bezug auf Marktinformationen und den Umgang mit wirtschaftlichen Herausforderungen, als auch in Bezug auf das gemeinsame Geschäft.

Wenn es um Fragen der operativen Exzellenz wie Lean Manufacturing oder Six Sigma geht, wäre Rosti der erste, an den man sich in der Gruppe wenden würde. Sicherlich können wir mehr tun, aber wir wollen es auch nicht erzwingen. Wir nehmen diese Gelegenheiten wahr, wenn sie sich im Portfolio ergeben.

Aktive Eigentümerschaft mit Rosti Management Teams

Erstens wollen wir bei der Nordstjernan-Gruppe eine treibende Kraft sein, um das beste Potenzial in den Unternehmen, in die wir investieren, zu erreichen. Wir haben eine etwas längerfristige Perspektive als das Management. Unsere Managementteams haben vielleicht eine Strategie für die nächsten 3 bis 5 Jahre. Wir versuchen, dieses Denken ein wenig auszudehnen und sagen: OK, wo wird dieser Markt in mehr als 5 Jahren sein.

Wir sind dann in der Lage, uns zu fragen: "Glaubst du wirklich, dass wir diesen Wert im Laufe der Zeit schaffen können, oder was müssen wir tun, um mehr Wert aus diesem Geschäft zu ziehen?"

Ein klares Beispiel dafür, wie sich diese Überlegungen wesentlich auf die Strategie ausgewirkt haben, ist meiner Meinung nach die medizinische Strategie für Rosti. Wir haben festgestellt, dass wir in dieses Geschäft einsteigen möchten, weil wir sehen, dass es ein gutes zugrunde liegendes Wachstum gibt, und wir haben auch Kenntnisse in der Gruppe oder in diesem Sektor.

Ich denke also, dass dies eine klare Auswirkung auf die Strategie von Rosti und natürlich auch auf die Übernahme von PCI hat, um Rosti zu diversifizieren und noch widerstandsfähiger für die Zukunft zu machen.

Wir versuchen, sehr eng mit dem Managementteam zusammenzuarbeiten, um unsere Erwartungen klar zu formulieren. Wir scheuen uns nicht, sehr deutlich zu sein und einen intensiven Dialog zu führen.

Dies gibt unseren CEOs und Managementteams eine klare Richtung vor, in die sie ihre Aktivitäten mit Zuversicht lenken können. Außerdem fördert es ein kollaboratives Arbeitsmodell, bei dem sich unser Team bei schwierigen Entscheidungen auf meine Unterstützung als Vertreter des Eigentümers verlassen kann.

Der Aufbau solider Arbeitsbeziehungen mit dem Managementteam ist für mich entscheidend. Man muss Vertrauen aufbauen. Man muss sehr offen sagen, was die eigene Agenda ist. Sie müssen damit einverstanden sein, wie wir Werte schaffen wollen.