PCI, Kültüre Sahiplenme ve Liderlik Değişimleriyle Odaklanıyor

“Şirket kültürü, bir işletmenin birçok alanında başarı potansiyelini belirleyen temel bir faktördür. Ve, paylaşılan bir şirket kültürü – ya da bunun eksikliği – müşteri memnuniyetinden çalışan bağlılığına kadar her şeyi etkiler.” – Derrill Rice, Başkan & CEO, Plastic Components, Inc.

Bu Plastics Business hikayesinde, Derrill ve PCI’nin İnsan Kaynakları Müdürü Wendi Jay, PCI’nin şirket kültürüne nasıl odaklandığını – yeni iş adaylarının değerlendirilmesinden, insanların güçlü yönleriyle uyumlu işlerle eşleştirilmesine kadar – birkaç önemli alan üzerinden paylaşıyor.

Derrill Rice, Plastic Components, Inc.’de başkan ve genel müdür olarak seçildiğinde, kendisi ve liderlik ekibi işe alım kararında şirket kültürünün kilit bir unsur olduğuna karar verdiler.

Kariyerine bir tekstil fabrikasında ön hat süpervizörü olarak başlayan Rice, Kuzey Amerika, Avrupa ve Asya’da beş farklı sektörde altı organizasyona liderlik etti. “Şirket kültürü,” dedi, “bir işletmenin birçok alanında başarı potansiyelini belirleyen temel bir etkendir. Ve, ortak bir şirket kültürü – ya da bunun yokluğu – müşteri memnuniyetinden çalışan bağlılığına kadar her şeyi etkiler.”

PCI, 2017 yılında Morgenthaler Private Equity (MPE) Partners ile bir yeniden sermayelendirme sürecinden geçmişti ve 28 yıllık faaliyetin ardından Germantown, Wisconsin merkezli şirket için yeni bir lider arandı.

Kurum yapısı ve yönetim değişimi süresince, PCI’nin insan kaynakları müdürü Wendi Jay, kültürün korunmasının esas olduğunu söyledi. “21 yıldır PCI’da çalışıyorum ve büyümesini her yönden izledim. Bazı büyüme dönemleri diğerlerinden daha zor oldu ama çok adanmış bir ekibimiz vardı ve kültürümüzü her koşulda koruduk. Takıma her yeni katılımı çok ciddiye alıyoruz.”

“PCI ekibi ve benim için,” diye açıkladı Rice, “anahtar nokta doğru kültür uyumunu sağlamaktı. PCI ekibi, beni mülakat koltuğunun dışında tanımanın en iyi yolunun onlarla bir akşam yemeğine katılmak ve PCI softball ligi maçına gitmek olduğuna karar verdi… Bu, Wendi’nin iki kızıyla yapılan gayriresmî bir mülakatı da içeriyordu. Harika bir akşam geçirdik, bolca güldük ve tezahürat yaptık. Uyum açısından çok heyecanlandım.”

Jay, PCI’nin yeni adaylarını değerlendirirken kişilik profili anketi kullandığını ve insanların kendi güçlü yönlerine uygun işlerde çalışmasını sağladıklarını açıkladı. “Onları başarılı olacak şekilde konumlandırırsak, hepimiz faydalanırız. Az sayıda kişiyle çalışmak, herkesin üzerine düşeni yapması gerektiği anlamına gelir. PCI’da köşede tembellik yapamazsınız çünkü meslektaşlarınız sizi hesaba çeker.”

Jay, PCI’da her pozisyon için bir profil geliştirildiğini açıkladı. “CEO profili geliştirdim – ve Derrill tüm maddeleri eksiksiz karşıladı.”

Rice, PCI liderlik ekibinin şeffaflık ve işi başarma tutumunu değerli bulduğunu söyledi. “Burada yüksek düzeyde katılım, bağlılık ve yapılan işe tutku var. Karşılıklı saygı ve takdir gösteriliyor. Bence temel değerlerimiz en önemli olanı özetliyor: dürüstlük, yenilikçilik, ekip çalışması ve sorumluluk. Ve – aynı zamanda – işi yaparken eğlenmeyi de unutmamak!”

Kültüre satıstan yeni CEO’ya kadar değer vermek

 

Jay ve diğer üç liderlik ekibi üyesi — Operasyon Müdürü Gene Mussel; İş Geliştirme Müdürü Rick Riesterer ve Mühendislik Müdürü Kurt Behrendt — satış sürecine dahil olmuşlardı, diye açıkladı. “Bu sürece dahil olma fırsatını çok ciddiye aldık. Kültürümüzü tanıyan ve bunun başarımız için ne kadar önemli olduğunu kavrayacak bir ortak seçmek bizim için çok önemliydi. Tüm ekip oy birliğiyle MPE’yi seçti çünkü onlar, sadece finansal değerlere değil, kültürümüze de değer verdiklerini gösterdiler.”

Rice’ın bakış açısına göre, liderlik ekibinin tamamının şirket kültürünün sürdürülmesinde ve gelecekte kurulmasında yer alması gerektiğini belirtti. “Ama bir şirketin tonu ve karakteri en üstten başlar. Seçeneklerim var: Alçakgönüllülük, adanmışlık ve takdir ile liderlik edebilirim – ya da dikte ederek, talep ederek ve kontrol ederek liderlik edebilirim. Her biri farklı bir şirket kültürü oluşturur. Stratejiye odaklanıp, ekibin günlük zorlukların üstesinden gelmesini sağlayabilirim, ya da işin her yönünü mikroyönetebilirim. Yine, her yaklaşım farklı bir kültür ortaya çıkarır. Hepimizin ekip üyesi olarak devam etmesi bizim için önemliydi.”

İşe başladıktan bir hafta sonra Rice, yönetim ekibini bir gün süren, şirket dışında beyin fırtınası ve SWOT analizi oturumuna yönlendirdi. Amacın, PCI’nın vizyonunu ve temel değerlerini gözden geçirmek ve geliştirmek, ayrıca kültürel olarak bağlı ve kapsayıcı bir ortamda değeri koruyup üretmek için gelecekteki stratejiyi tartışmak olduğunu belirtti.

Değişimin yol açabileceği belirsizliğe rağmen, istihdamın stabil kaldığını söyledi Jay. “Geçiş sürecinde hiç çalışan kaybetmediğimizi gururla söyleyebilirim. Tüm çalışanlara, yönetim ekibinin yeni sahibi seçme sürecine dahil olduğu ve herkesin şirkette kalacağı konusunda iletişim kurduk. Bunu yeni bir ortaklık olarak gördüğümüzü ve heyecanlandığımızı vurguladık. Satıştan sonra ilk yeni enjeksiyon makinesi geldiğinde, sanırım herkes bir rahatlama hissetti. PCI’ya sermaye ekipmanlarının yatırımı devam edince, çalışanlarımız için büyük bir güven hissi oluştu: MPE’nin büyümemize destek olma taahhüdünü somut olarak görebildiler.”

Rice, yeni göreve başladığında şeffaflık, iletişim ve takdir teması belirlediğini söyledi. “Çalışan bağlılığının temelini oluşturarak başlayıp: açık oturumlar, bültenler, hizmet ödülleri ve yönetim ile kurul tarafından onaylanan temel performans göstergelerine dayalı şirket genelinde bir teşvik tazminat programı oluşturduk. Ve şahsen, tüm vardiyalarda mangal başı olarak fabrika etkinliklerine katılıyorum. Eğitim yemekleri, toplantılar ve benzeri etkinlikler düzenliyoruz. Tüm bunların arkasında ise taahhütlerimizi yerine getiriyoruz.

“Yıllık değerlendirme sürecimizin bir parçası olarak şirket, departman ve bireysel hedefler belirliyoruz,” diye devam etti Rice. “Böyle araçlar, çalışanla amir arasında düzenli iletişimi sağlar, bu da çalışanların şirkette kalmasına yardımcı olur. Amir eğitimi, anlık primler ve devam eden eğitim fırsatlarına finansal destek de dahil, tüm bunlar insanların yaptığı işe değer gösterilen bir ortam yaratıyor.”

Daha büyük başarı için ince ayar

 

Satın alma sonrasında Jay, bazı şeylerin değiştiğini söyledi; örneğin, iç bütçelere daha fazla bağlı kalma ve yönetim kuruluna yönelik üç aylık raporlar hazırlama gibi. “Ayrıca mali konularda çok daha açık olduk,” dedi, “ve her çalışanı teşvik tazminat planına dahil ettik. Hepimiz birlikte kazanıyor ya da kaybediyoruz ve bu da kültürü oldukça güçlendiriyor. Fabrikadaki finansal metrikler panosunu izleyen ve her birinin kendi başarısında payı olduğunu bilen çalışanları izlemek eğlenceli.”

Jay, çoğu çalışan için geçişin sorunsuz olduğunu belirtti. “Birçok yönden, ortalama çalışan için herhangi bir sıkıntı olmadı. Herkes işini yapmaya devam etti ve fazla fark edilen bir değişiklik olmadı. Liderlik ekibi ise daha fazla özerklik kazandı, birbirini desteklemeyi – ve hatta sağlıklı çatışmalar yaşamayı – öğrendi, konuları tartışıp çözdü.”

Rice, liderlik ekibi için beklentilerin arttığını belirtti. Örneğin satışlarda, önceki temel beklenti “çık ve sat” şeklindeydi. Şimdi ise satış ve pazarlama liderinin bir tahmin hazırlaması; nasıl sattığını, neyi satacağını, ne zaman satacağını açıklaması ve bu tahminlerden sorumlu tutulması gerekiyor. Liderlik ekibi adına, bireysel bir sahiplikten daha kurumsal bir sahipliğe geçiş anlamında büyük bir değişimdi. Bence ekipteki herkes bunu öğrenme ve gelişme fırsatı olarak kabul etti.”

Neredeyse otuz yıldır, PCI; kapasitesini artırmaya, otomasyona ve tesis eklemeye yatırım yaptı. Proses kontrol yetenekleri geliştirildi, lights-out (ışıksız/insansız) üretim için patentler alındı ve Germantown’da 2011’den beri tam otomatik bir tesis faaliyet gösteriyor.

“Kesinlikle 10 yıl öncesine göre daha yetenekli bir iş gücüne ihtiyacımız var,” dedi Jay. “Artık sokaktan birini alıp eğitmek eskisi kadar kolay değil. Ferris State ve University of Wisconsin-Stout ile kurduğumuz ilişkiler, yetenekli mühendis ve stajyerler bulmamıza büyük katkı sağladı. Öğrenciler her zaman ışıksız tesisimizi duymaktan ve potansiyel olarak görebilme fikrinden çok heyecan duyuyor.”

PCI’nin pozisyon profillerinin kullanılması, yeni işe alınanların şirket kültürünü anlamasını ve bu kültüre uyum sağlamasını garantiler, diye devam etti Jay. Kişilik profil anketleri ise her adayın pozisyon gereksinimlerine uygun güçlü yönlerini ortaya çıkarmak için hazırlanmıştır. Üniversiteden yeni mezun olan çalışanların öğrenmeye ve ekibin bir parçası olmaya hazır geldiklerini söyledi. “Katkı sağlamak istiyorlar,” dedi, “ve onların fikirlerine sahip çıkmak, dinlemek ve daha geleneksel yaklaşımlara getirdikleri meydan okumaları dikkate almak önemli. Ayrıca, PCI yeni işe alınanları ilk iş gününe hazırlamak için bir tanıtım videosu üzerinde de çalışıyor.”

“Teknik personelimizi sürekli olarak eğitmek ve geliştirmek için önemli yatırımlar yaptık,” diye açıkladı. “On yıl önce bir adet master molder’ımız yoktu; bugün ise altı tane var. Yerel çıraklık programı için de uygun olabilecek çalışanlar aramaya devam ediyoruz. Her zaman daha iyi bir yolun olduğu düşüncesini sürdürüyoruz ve teknoloji için bütçemiz açık; bu da çalışanları yeni yollar ve yöntemler aramaya teşvik ediyor.”

PCI’nin 2019 başında, Kuzey Carolina Cary’deki Syracuse Plastics’i (SPNC) satın alması, büyümenin ve beraberindeki değişikliklerin devamı oldu. Kültürel uyumun satın almanın önemli bir unsuru olduğunu belirtti Rice. “Satın alma gerçekleşip anlaşma kapandıktan sonra, aynı ‘iletişim, şeffaflık ve takdir’ inisiyatiflerini başlattık,” diye açıkladı. “Ama en çok etkilendiğim şey, PCI ve SPNC’nin her fonksiyonunda liderlik ekiplerinin gösterdiği katılım ve ortaklıktı. Gerçekten birbirimizden öğreniyor ve birbirimize yardımcı oluyoruz. Geçişler bir gecede gerçekleşmez ama artık ‘kuzey’ ve ‘güney’ şirket kültürü değil, tek bir PCI şirket kültürü oluşturma yolunda ilerliyoruz.”

Jay şöyle devam etti: “SPNC ekibine ilk günden itibaren şunu söyledik: Her cevabımız yok. Birçok durumda, onların bizden daha iyi bir süreci veya felsefesi olabilir. Sanırım bu yaklaşım, sinerjimizi daha açıkça paylaşmalarını ve ‘PCI tarzı’nı dikte etmeyeceğimizden dolayı kendilerini daha rahat hissetmelerini sağladı. Anahtar, öğrenmeye ve gelişmeye açık ekipler olmaktır. Derrill’in liderliğinde PCI ekibi, öğrenmeye, değişmeye ve büyümeye açık olduğumuz için muazzam ölçüde büyüdü.”

Rice şöyle noktaladı: “Şirket kültürü, kendi başına çeşitliliği ve kapsayıcılığı sağlayan, destekleyen ve teşvik eden bir yapı olabilir. İnsanların fikirlerini açıkça dile getirmelerini teşvik eder. Sınırlandırıcı değildir. Fikirleri bastırmaz. Bir şirketi ileriye taşır, masaya çok çeşitli fikirler getirir ve inovasyonu yönlendirir.”