PCI konzentriert sich auf die Kultur durch Eigenverantwortung und Wechsel in der Führung

Als Derrill Rice als Präsident und Chief Executive Officer von Plastic Components, Inc. ausgewählt wurde, waren er und das Führungsteam sich einig, dass die Unternehmenskultur ein Schlüsselelement bei der Einstellungsentscheidung war.

Rice, der seine berufliche Laufbahn als Vorarbeiter in einer Textilfabrik begann, hatte sechs Unternehmen in fünf Branchen in Nordamerika, Europa und Asien geleitet. "Die Unternehmenskultur", so Rice, "ist ein Schlüsselfaktor für das Erfolgspotenzial in so vielen Bereichen eines Unternehmens. Und eine gemeinsame Unternehmenskultur - oder das Fehlen einer solchen - beeinflusst alles, von der Kundenzufriedenheit bis zum Engagement der Mitarbeiter."

PCI hatte 2017 einen Rekapitalisierungsprozess mit Morgenthaler Private Equity (MPE) Partners durchlaufen und nach 28 Jahren im Geschäft wurde eine neue Führungskraft für das in Germantown, Wisconsin, ansässige Unternehmen gesucht.

Während des Übergangs in der Unternehmensstruktur und im Management sagte Wendi Jay, die Personalleiterin von PCI, dass die Aufrechterhaltung der Kultur als wesentlich angesehen wurde. "Ich bin seit 21 Jahren bei PCI und habe das Unternehmen in jeder Hinsicht wachsen sehen. Manche Wachstumsschübe sind schwieriger als andere, aber wir hatten immer ein sehr engagiertes Team, und wir haben unsere Kultur um jeden Preis geschützt. Wir nehmen jeden Neuzugang im Team sehr ernst."

"Der Schlüssel für das PCI-Team und für mich", so Rice, "war sicherzustellen, dass ich in die Unternehmenskultur passe. Das PCI-Team beschloss, dass die beste Möglichkeit, mich außerhalb des Interview-Stuhls kennenzulernen, darin bestand, mit ihnen zu Abend zu essen und das PCI-Softball-Ligaspiel zu besuchen ... was ein informelles Interview mit Wendis beiden Töchtern einschloss. Wir hatten einen tollen Abend und haben viel gelacht und gejubelt. Ich war begeistert von der potenziellen Eignung."

Jay erläuterte, dass PCI bei der Beurteilung neuer Bewerber einen Fragebogen mit einem Persönlichkeitsprofil verwendet und darauf hinarbeitet, die Menschen mit ihren Stärken zusammenzubringen. "Wenn wir sie so einstellen, dass sie erfolgreich sind, profitieren wir alle davon. Lean zu sein bedeutet, dass jeder seinen Teil beitragen muss. Bei PCI kann man sich nicht einfach in die Ecke verkriechen, denn man wird von seinen Kollegen zur Verantwortung gezogen."

PCI entwickelt ein Profil für jede Position, erklärt Jay. "Ich habe das Profil für den CEO entwickelt - und Derrill traf jeden einzelnen Punkt auf den Punkt."

Rice sagte, er schätze die Transparenz und die zupackende Einstellung des PCI-Führungsteams. "Es gibt ein hohes Maß an Engagement, Hingabe und Leidenschaft für das, was hier getan wird. Es gibt gegenseitigen Respekt und Wertschätzung. Ich denke, unsere Kernwerte fassen zusammen, was am wichtigsten ist: Integrität, Innovation, Teamarbeit und Verantwortlichkeit. Und - gleichzeitig - Spaß haben, während wir die Arbeit erledigen!"

Bewertung der Kultur vom Verkauf bis zum neuen CEO

Jay und drei weitere Mitglieder des Führungsteams - Gene Mussel, Betriebsleiter, Rick Riesterer, Leiter der Geschäftsentwicklung, und Kurt Behrendt, technischer Leiter - waren in den Verkaufsprozess eingebunden, erklärte sie. "Wir haben die Gelegenheit, daran teilzunehmen, sehr ernst genommen. Für uns war es wichtig, einen Partner zu finden, der unsere Unternehmenskultur anerkennt und weiß, wie wichtig sie für unseren Erfolg ist. Das gesamte Team hat sich einstimmig für MPE entschieden, weil es den Wert unserer Kultur und nicht nur den Wert unseres Ergebnisses erkannt hat."

Aus der Sicht von Rice müsse das gesamte Führungsteam an der Fortführung und Etablierung der Unternehmenskultur beteiligt sein, sagte er, "aber der Ton und der Charakter eines Unternehmens beginnt an der Spitze. Ich habe einige Möglichkeiten: Ich kann mit Bescheidenheit, Hingabe und Wertschätzung führen - oder ich kann diktieren, fordern und kontrollieren. Beides wird eine andere Unternehmenskultur fördern. Ich kann mich auf die Strategie konzentrieren und dem Team zutrauen, die täglichen Herausforderungen zu bewältigen, oder ich kann alle Aspekte des Geschäfts mikromanagen. Auch hier gilt: Jeder Ansatz wird eine andere Unternehmenskultur fördern. Für uns alle war es wichtig, dass wir in Zukunft im Team arbeiten."

Nach einer Woche im Amt leitete Rice das Managementteam zu einer eintägigen Brainstorming-Sitzung/SWOT-Analyse an. Er sagte, das Ziel sei es gewesen, die Vision und die Grundwerte von PCI zu überprüfen und zu verfeinern und die künftige Strategie zu erörtern, um Werte innerhalb einer engagierten und integrativen Kultur zu erhalten und zu schaffen.

Trotz der Ungewissheit, die mit Veränderungen einhergehen kann, blieb die Beschäftigung stabil, so Jay. "Ich bin stolz, sagen zu können, dass wir keinen einzigen Mitarbeiter aufgrund des Übergangs verloren haben. Wir haben allen Mitarbeitern mitgeteilt, dass das Führungsteam Teil des Entscheidungsprozesses bei der Wahl unseres neuen Eigentümers war und dass wir alle an Bord bleiben würden. Wir betonten, dass wir es als eine neue Partnerschaft betrachteten, und wir freuten uns darüber. Als die erste neue Spritzgießmaschine nach dem Verkauf eintraf, gab es wohl einen kollektiven Seufzer der Erleichterung. Diese kontinuierliche Investition in PCI war für unsere Mitarbeiter sehr beruhigend: Sie konnten das Engagement von MPE, uns bei unserem Wachstum zu unterstützen, spürbar sehen."

Als Rice an Bord kam, setzte er auf Transparenz, Kommunikation und Wertschätzung, sagte er. "Wir begannen damit, die Grundlagen für das Engagement der Mitarbeiter zu schaffen: Bürgerversammlungen, Newsletter, Auszeichnungen für besondere Leistungen und ein unternehmensweites Vergütungsprogramm, das auf vom Management und vom Vorstand genehmigten Leistungskennzahlen basiert. Und ich persönlich beteilige mich als Chefkoch in allen Schichten an Betriebskochabenden. Wir veranstalten Lunch-and-Learn-Events, Meetings und ähnliche Aktivitäten. Das alles unterstützen wir, indem wir unsere Zusagen einhalten.

"Wir haben Unternehmens-, Abteilungs- und individuelle Ziele als Teil unseres jährlichen Beurteilungsprozesses", so Rice weiter. "Solche Instrumente stellen sicher, dass Mitarbeiter und Vorgesetzte regelmäßig miteinander kommunizieren, was zur Mitarbeiterbindung beiträgt. Zusammen mit Vorgesetztenschulungen, Punktprämien und finanzieller Unterstützung für Weiterbildungsmöglichkeiten wird so ein Umfeld geschaffen, das zeigt, dass wir die Arbeit unserer Mitarbeiter zu schätzen wissen."

Feinabstimmung für mehr Erfolg

Seit der Übernahme, so Jay, haben sich einige Dinge geändert, darunter die stärkere Betonung der Einhaltung interner Budgets und die Erstellung vierteljährlicher Berichte für den Vorstand. "Wir gehen auch viel offener mit den Finanzen um", sagte sie, "und wir haben jeden Mitarbeiter in den Leistungsvergütungsplan einbezogen. Wir alle gewinnen - oder verlieren - gemeinsam, und das stärkt die Kultur erheblich. Es macht Spaß zu sehen, wie die Mitarbeiter im ganzen Unternehmen die Finanzkennzahlen im Werk beobachten und wissen, dass jeder Einzelne von ihnen einen Anteil an ihrem eigenen Erfolg hat."

Für die meisten Mitarbeiter, so Jay, verlief der Übergang reibungslos. "In vielerlei Hinsicht gab es für den durchschnittlichen Angestellten keine Unruhen. Jeder hat seine Arbeit weiter gemacht und kaum eine Veränderung bemerkt. Das Führungsteam erhielt mehr Autonomie und lernte, sich gegenseitig zu unterstützen - und sogar gesunde Konflikte auszutragen, um Probleme zu diskutieren und zu lösen."

Rice stellte fest, dass die Erwartungen an das Führungsteam gestiegen sind. Im Vertrieb beispielsweise sei die grundlegende Erwartung gewesen, "hinauszugehen und zu verkaufen". Jetzt muss der Vertriebs- und Marketingleiter eine Prognose erstellen, erklären, wie er verkauft, was er verkaufen wird und wann er es verkaufen wird, und er muss für diese Prognosen verantwortlich sein. Für das Führungsteam war es eine große Umstellung, von einem individuellen Eigentümer zu einem institutionellen Eigentümer zu wechseln. Ich denke, dass jeder im Team dies als Lern- und Wachstumserfahrung akzeptiert hat."

In fast drei Jahrzehnten hat PCI in die Erweiterung, Automatisierung und den Ausbau von Anlagen investiert. Es wurden Prozesssteuerungsfunktionen hinzugefügt, Patente für die Lights-Out-Fertigung erteilt und seit 2011 ist eine vollautomatische Anlage in Germantown in Betrieb.

"Wir brauchen definitiv mehr qualifizierte Arbeitskräfte als noch vor 10 Jahren", sagte Jay. "Es ist nicht so einfach, jemanden von der Straße zu holen und ihn auszubilden. Die Beziehungen, die wir sowohl mit der Ferris State als auch mit der University of Wisconsin-Stout aufgebaut haben, haben uns bei der Suche nach qualifizierten Ingenieuren und Praktikanten sehr geholfen. Die Studenten sind immer sehr aufgeregt, wenn sie von unserer beleuchteten Anlage hören und sie möglicherweise auch sehen können.

Der Einsatz von PCI-Positionsprofilen stellt sicher, dass neue Mitarbeiter die Unternehmenskultur verstehen und zu ihr passen, so Jay weiter, wobei Fragebögen mit Persönlichkeitsprofilen dazu dienen, die Stärken jedes Bewerbers hervorzuheben, damit sie den Anforderungen der Stelle entsprechen. Sie sagte, dass neue Mitarbeiter direkt von der Hochschule kommen und bereit sind, zu lernen und Teil des Teams zu werden. "Sie wollen etwas anbieten", sagte sie, "und es ist wichtig, ihre Ideen anzunehmen, ihnen zuzuhören und ihre Herausforderungen gegenüber den eher traditionellen Ansätzen zu berücksichtigen. Außerdem arbeitet PCI an einem Einführungsvideo, um neue Mitarbeiter auf ihren ersten Arbeitstag vorzubereiten.

"Wir haben auch beträchtliche Investitionen getätigt, um unser technisches Personal kontinuierlich weiterzubilden und zu fördern", erklärt sie. "Vor zehn Jahren hatten wir noch keinen Gießereimeister, heute sind es sechs. Wir suchen auch weiterhin nach Mitarbeitern, die für das lokale Ausbildungsprogramm geeignet sind. Wir halten an dem Gedanken fest, dass es immer einen Weg gibt, es besser zu machen, und das Scheckbuch für Technologie ist offen, was die Mitarbeiter dazu veranlasst, nach neuen Wegen und Methoden zu suchen."

Die Übernahme von Syracuse Plastics of North Carolina (SPNC) in Cary durch PCI Anfang 2019 setzte die Expansion und die damit verbundenen Veränderungen fort. Die Sicherstellung einer kulturellen Passung war ein wichtiger Aspekt der Übernahme, so Rice. "Nach dem Abschluss der Transaktion haben wir die gleichen Initiativen für Kommunikation, Transparenz und Wertschätzung gestartet", erklärte er. "Aber am meisten beeindruckt hat mich das Engagement und die Partnerschaft zwischen den Führungsteams von PCI und SPNC in allen Bereichen. Wir lernen wirklich voneinander und helfen uns gegenseitig. Übergänge geschehen nie über Nacht, aber wir arbeiten darauf hin, dass es keine 'nördliche' und 'südliche' Unternehmenskultur gibt, sondern eine PCI-Unternehmenskultur."

Jay fuhr fort: "Wir haben dem Team von SPNC vom ersten Tag an gesagt: Wir haben nicht auf alles eine Antwort. In vielen Fällen haben sie vielleicht einen besseren Prozess oder eine bessere Philosophie. Ich glaube, dadurch waren sie offener für unsere Synergien und fühlten sich wohler, weil wir ihnen nicht den 'PCI-Weg' vorschreiben wollten. Der Schlüssel dazu sind Teams, die bereit sind, zu lernen und zu wachsen. Das PCI-Team ist unter Derrills Führung immens gewachsen, weil wir bereit waren zu lernen, uns zu verändern und zu wachsen."

Rice schloss mit den Worten: "Die Unternehmenskultur selbst kann eine Kultur sein, die Vielfalt und Integration ermöglicht, unterstützt und fördert. Sie ermutigt die Menschen, ihre Meinung zu sagen. Sie schränkt sie nicht ein. Sie unterdrückt keine Meinungen. Sie bringt ein Unternehmen voran, bringt ein breites Spektrum an Ideen auf den Tisch und fördert die Innovation."