Pontus Boman Rosti Group'un 80. Yıldönümünü Değerlendiriyor: Büyüme ve İnovasyon Yolculuğu

Rosti Group'un Yönetim Kurulu Başkanı olarak, 80. yıldönümümüzü kutlarken olağanüstü yolculuğumuzu gururla yansıtıyorum. Portföyümüze katıldığı 2004 yılından bu yana Rosti, Nordstjernan Group yatırım felsefesinin temel taşlarından biri olan sürdürülebilir, kârlı büyümenin özünü yansıtmaktadır.

Satın alma sırasında Rosti 30 milyon Avroluk tek tesisli bir işletmeydi. Bugün ise 400 milyon Euro'yu aşan cirosuyla küresel bir oyuncu haline gelmiştir; bu da stratejik vizyonumuzun ve gelişen işletmeleri destekleme taahhüdümüzün bir kanıtıdır. Yatırım hipotezimiz, sermaye verimliliği yüksek operasyonları teşvik etmeye odaklanmaktadır ve Rosti'nin fason üretim modeli, portföyümüzdeki en güçlü yatırım getirilerinden birini sağlayarak bu anlayışı örneklemektedir.

Yönetim kurulu olarak Rosti'nin coğrafi varlığını çeşitlendirmek istedik. Belki beş yıl öncesine baktığımızda, Çin operasyonları oldukça baskındı ve grubun toplam kârının %50'sinden fazlasını üretiyordu. Şimdi Rosti'ye baktığımızda, çok daha dengeli bir tesis portföyü görüyoruz. Ciro ve kâra baktığımızda, ABD, Avrupa ve Çin olmak üzere üç ana bölge arasında neredeyse eşitlik söz konusu.

Yıllar içinde Rosti, ayak izimizi çeşitli coğrafyalarda genişleterek dönüştürücü değişimler geçirdi. 2007'de Çin'e girmekten 2021'de PCI gibi stratejik satın almalara kadar, küresel varlığımızı stratejik olarak genişlettik, bu sadece riski azaltmakla kalmadı, aynı zamanda Rosti'yi plastik enjeksiyon kalıplamada gerçek bir küresel lider olarak konumlandırdı.

Operasyonel Mükemmellik için Standardı Belirleme

Rosti'yi farklı kılan, operasyonel mükemmellik arayışımız ve müşteri odaklı yaklaşımımızdır. Rosti'nin tesislerini ziyaret ettiğimde, üstün yeteneklerine ve inovasyona olan sarsılmaz bağlılıklarına ilk elden tanık oldum. Gelişmiş üretim tekniklerinden tasarım kabiliyetlerine kadar, Rosti, tesis yöneticilerine işi özerklikle yönetme yetkisi veren merkezi olmayan bir modelle sektörün ön saflarında yer almaya devam ediyor.

Plastik enjeksiyon kalıplama söz konusu olduğunda, operasyonel mükemmellik seviyemizden ve farklı tesislerimizde bu süreci nasıl yürüttüğümüzden çok etkilendim ve kariyerim boyunca pek çok tesis gördüm.

Fason üretim için gelişmiş enjeksiyon kalıplama kabiliyetlerinden Yenilikçi Merkezlerimizdeki tasarım kabiliyetlerine kadar, tüm sektörün ön saflarında yer aldığımızı söyleyebilirim. Ayrıca yatırım yapıyor ve yeni üretim teknikleri ve tasarım kabiliyetlerini piyasaya sunuyoruz.

O zaman bir adım geri çekilir ve bunun nedenini anlamaya çalışırsanız? Bu kabiliyet değişimini nasıl sağlayabildik? O zaman müşteri odaklı olmanın, müşterilerinizi takip etmenin, müşterilerinizi dinlemenin ve neye ihtiyaç duyduklarını anlamanın bu başarı için hayati önem taşıdığını düşünüyorum.

Hem teknik açıdan gelişmiş bir ürün üreterek hem de sağladığımız diğer tüm hizmetlerle ihtiyaçları doğrultusunda eksiksiz bir hizmet sunabilmek. Her bir fabrika müdürünün kendi işini yüksek derecede özgürlükle yürüttüğü birleşik merkezi olmayan modelin, yeteneklerin bu şekilde geliştirilmesini sağlayan kilit bir itici güç olduğunu düşünüyorum.

Nordstjernan Group'ta ayrılmaz bir rol

Rosti'nin katkıları operasyonel başarısının ötesine geçerek daha geniş Nordstjernan Grubunu zenginleştirmektedir. Büyük bir holding olarak Rosti'nin güçlü nakit akışı ve temettüleri, sermayeyi etkin bir şekilde tahsis etme ve risk maruziyetini yönetme becerimizi desteklemektedir. Ayrıca, Rosti'nin finans, sürdürülebilirlik ve operasyonel mükemmellik alanlarında attığı adımlar, portföy şirketlerimiz için paha biçilmez kaynaklar olarak hizmet etmekte, işbirliğini ve ortak öğrenmeyi teşvik etmektedir.

Bir yatırım şirketi olarak biz de merkezi olmayan bir modelde faaliyet gösteriyoruz, yeteneklerimizi holdinglerimiz arasında merkezileştirmeye çalışmıyoruz çünkü işi yönlendirmek için bu tür bir yapıya gerçekten inanıyoruz.

Finans, sürdürülebilirlik ve KSS gibi daha işlevsel yeteneklerin yanı sıra operasyonel mükemmelliğe yönelik iyileştirmelere bakarsanız, Rosti'nin gelişim yolculuğunda uzun bir yol kat ettiğini düşünüyorum ve daha geniş portföyü desteklemek için bu bilgiden yararlanıyoruz.

Nordstjernan portföyündeki CEO'ları ve CFO'ları yılda iki kez bir araya getirerek hem piyasa istihbaratı ve ekonomik zorluklara nasıl yaklaşılacağı hem de birlikte iş yapma konusunda birbirleriyle deneyim ve bilgi paylaşmalarını sağlıyoruz.

Yalın Üretim ya da Altı Sigma gibi operasyonel mükemmellik soruları karşısında grupta ilk başvurulacak kişi Rosti olacaktır. Elbette daha fazlasını yapabiliriz, ancak bunu zorlamak da istemiyoruz. Bu fırsatları portföyde ortaya çıktıkça değerlendiriyoruz.

Rosti Yönetim Ekipleri ile Aktif Sahiplik

Öncelikle, Nordstjernan Group olarak yatırım yaptığımız şirketlerde en iyi potansiyele ulaşmak için itici bir güç olmak istiyoruz. Yönetimden biraz daha uzun vadeli bir bakış açısı benimsiyoruz. Yönetim ekiplerimiz önümüzdeki 3-5 yıl için bir stratejiye sahip olabilir. Biz bu düşünceyi biraz esnetmeye ve tamam bu pazar 5 yıl sonra nerede olacak demeye çalışıyoruz.

Daha sonra kendimize "Zaman içinde bu değeri yaratabileceğimize gerçekten inanıyor musunuz veya bu işten daha fazla değer elde etmek için ne yapmamız gerekiyor?" diye sorabiliriz.

Bu düşüncenin strateji üzerinde önemli bir etkiye sahip olduğu açık bir örnek, bence Rosti'nin medikal stratejisidir. Altta yatan iyi bir büyüme olduğunu gördüğümüz için bu işe girmek istediğimizi gördük ve ayrıca grupta veya bu sektörde bilgi birikimimiz var.

Dolayısıyla bunun Rosti'nin stratejisi üzerinde açık bir etkisi olduğunu düşünüyorum ve tabii ki Rosti'yi ileriye dönük olarak daha da dirençli hale getirmek için çeşitlendirmek amacıyla PCI'ın satın alınmasının da.

Beklentilerimizin ne olduğu konusunda net olmak için yönetim ekibiyle çok yakın çalışmaya çalışıyoruz. Çok net olmaktan ve güçlü bir diyalog kurmaktan korkmuyoruz.

Bu, CEO'larımızın ve yönetim ekiplerimizin faaliyetlerini güvenle sürdürebilecekleri net bir yönlendirme sağlar. Ayrıca işbirliğine dayalı bir çalışma modelini teşvik ederek, alınması gereken zor kararlar olduğunda ekibimizin, iş sahibinin bir temsilcisi olarak bana güvenerek onları destekleyebilmesini sağlıyor.

Yönetim ekibiyle sağlam iş ilişkileri kurmak benim için çok önemli. Güven inşa etmelisiniz. Sahiplik gündeminizin ne olduğu konusunda çok açık olmalısınız. Nasıl değer yaratacağımız konusunda uyumlu olmalısınız.