PCI konzentriert sich auf Unternehmenskultur durch Eigentümerschaft und Führungswechsel

„Unternehmenskultur ist ein Schlüsselfaktor für das Erfolgspotenzial in vielen Aspekten eines Unternehmens. Und eine gemeinsame Unternehmenskultur – oder das Fehlen davon – beeinflusst alles, von der Kundenzufriedenheit bis zur Mitarbeitermotivation.“ – Derrill Rice, Präsident & CEO, Plastic Components, Inc.

In diesem Beitrag in Plastics Business erklären Derrill und PCIs Personalmanagerin Wendi Jay, wie sich PCI in einigen Schlüsselbereichen auf die Unternehmenskultur konzentriert – unter anderem durch die Prüfung neuer Bewerber, um die Menschen mit Aufgaben zu verbinden, die zu ihren Stärken passen.

Als Derrill Rice zum Präsidenten und CEO von Plastic Components, Inc. ernannt wurde, war sich das Führungsteam einig, dass die Unternehmenskultur ein zentrales Element bei der Wahl war.

Rice, der seine Karriere als Vorarbeiter in einer Textilfabrik begann, hat sechs Organisationen in fünf Branchen in Nordamerika, Europa und Asien geführt. „Unternehmenskultur“, so sagte er, „ist ein Schlüsselfaktor für das Erfolgspotenzial in vielen Aspekten eines Unternehmens. Und eine gemeinsame Unternehmenskultur – oder das Fehlen davon – beeinflusst alles, von der Kundenzufriedenheit bis zur Mitarbeitermotivation.“

PCI hatte 2017 eine Rekapitalisierung mit Morgenthaler Private Equity (MPE) Partners durchlaufen und nach 28 Jahren Firmentätigkeit wurde eine neue Leitung für das Unternehmen aus Germantown, Wisconsin, gesucht.

Während des gesamten Übergangs in der Unternehmensstruktur und -leitung, sagte Wendi Jay, PCIs Personalmanagerin, sei die Erhaltung der Unternehmenskultur als wesentlich angesehen worden. „Ich bin seit 21 Jahren bei PCI und habe das Wachstum in allen Bereichen miterlebt. Manche Wachstumsschübe sind härter als andere, aber wir hatten immer ein wirklich engagiertes Team und wir haben unsere Kultur um jeden Preis geschützt. Jede neue Teamergänzung nehmen wir sehr ernst.“

„Entscheidend für das PCI-Team und für mich“, erklärte Rice, „war es, sicherzustellen, dass ich kulturell ins Team passe. Das PCI-Team beschloss, mich außerhalb des Bewerbungsgesprächs bei einem Abendessen und beim Softballspiel der PCI-Liga kennenzulernen … was auch ein informelles Interview mit Wendys zwei Töchtern beinhaltete. Wir hatten einen großartigen Abend mit viel Lachen und Anfeuern. Ich war begeistert von der potenziellen Passung.“

Jay erklärte, dass PCI bei der Auswahl neuer Kandidaten einen Persönlichkeitsfragebogen einsetzt und bemüht ist, die Menschen auf ihre Stärken einzusetzen. „Wenn wir sie so aufstellen, dass sie erfolgreich sein können, profitieren wir alle davon. Schlanke Strukturen bedeuten, dass jeder seinen Beitrag leisten muss. Bei PCI kommt man nicht damit durch, sich in die Ecke zu schleichen, denn die Kollegen werden einen zur Verantwortung ziehen.“

PCI entwickelt für jede Position ein Profil, erläuterte Jay. „Ich habe das Profil für den CEO entwickelt – und Derrill hat wirklich jeden einzelnen Punkt genau getroffen.“

Rice sagte, er sehe den Wert der Transparenz und der Macherhaltung im Führungsteam von PCI. „Es gibt ein hohes Maß an Engagement, Einsatz und Leidenschaft für das, was hier getan wird. Gegenseitiger Respekt und Wertschätzung sind vorhanden. Ich denke, unsere Grundwerte bringen das Wichtigste auf den Punkt: Integrität, Innovation, Teamarbeit und Verantwortlichkeit. Und – gleichzeitig – haben wir auch Spaß bei der Arbeit!“

Kulturwertschätzung vom Verkauf bis zum neuen CEO

 

Jay und drei weitere Mitglieder des Führungsteams – Gene Mussel, Betriebsleiter; Rick Riesterer, Leiter Geschäftsentwicklung; und Kurt Behrendt, Leiter Technik – waren in den Verkaufsprozess eingebunden, erklärte sie. „Wir haben es sehr ernst genommen, Teil davon zu sein. Für uns war es wichtig, einen Partner zu wählen, der unsere gelebte Kultur erkennt und weiß, wie bedeutsam sie für unseren Erfolg ist. Das gesamte Team wählte MPE einstimmig, weil sie den Wert unserer Kultur erkannten – und nicht nur den des Gewinns.“

Aus Rices Sicht musste das gesamte Führungsteam aktiv daran beteiligt sein, die Unternehmenskultur weiterzuentwickeln und zu gestalten, sagte er: „Aber der Ton und Charakter eines Unternehmens werden an der Spitze gesetzt. Ich habe verschiedene Möglichkeiten: Ich kann mit Demut, Engagement und Wertschätzung führen – oder durch Vorschriften, Forderungen und Kontrolle. Jede dieser Herangehensweisen prägt die Unternehmenskultur anders. Ich kann mich auf Strategie konzentrieren und dem Team das Tagesgeschäft anvertrauen – oder jedes Detail mikromanagen. Auch hier prägt jede Herangehensweise die Kultur unterschiedlich. Es war uns wichtig, dass wir alle weiterhin Teammitglieder bleiben.“

Nach nur einer Woche im Amt leitete Rice das Management-Team bei einer ganztägigen, externen Brainstorming/ SWOT-Analyse. Ziel war es, die Vision und die Grundwerte von PCI zu überprüfen und zu verfeinern und mit der Diskussion über die zukünftige Strategie zu beginnen, um eine engagierte und integrative Unternehmenskultur zu erhalten und Wert zu schaffen.

Trotz der Unsicherheit, die Veränderungen mit sich bringen können, blieb die Beschäftigung stabil, sagte Jay. „Ich bin stolz sagen zu können, dass wir keinen einzigen Mitarbeiter durch den Übergang verloren haben. Wir haben allen Mitarbeitern kommuniziert, dass das Führungsteam in die Auswahl unseres neuen Eigentümers eingebunden war und alle an Bord bleiben würden. Wir betonten, dass wir es als Partnerschaft ansehen und uns darauf freuen. Als nach dem Verkauf die erste neue Spritzgussmaschine geliefert wurde, konnte jeder kollektiv aufatmen. Diese kontinuierliche Investition in Betriebsmittel bei PCI gab unseren Mitarbeitern viel Sicherheit: Sie konnten das Engagement von MPE für unser Wachstum ganz konkret sehen.“

Als Rice begann, setzte er auf Transparenz, Kommunikation und Wertschätzung, sagte er. „Wir begannen mit den Grundlagen der Mitarbeiterbindung: Betriebsversammlungen, Newsletter, Ehrungen für lange Betriebszugehörigkeit und ein unternehmensweites Bonusprogramm, das auf management- und aufsichtsratgenehmigten Leistungsindikatoren basiert. Und ich persönlich grille bei den Schicht-Grillfesten als Chefkoch für alle Schichten. Wir veranstalten Lunch-and-Learn-Events, Meetings und ähnliche Aktivitäten. Das alles untermauern wir dann, indem wir unsere Zusagen einhalten.

„Wir haben Unternehmens-, Abteilungs- und individuelle Ziele als Teil unseres jährlichen Beurteilungsprozesses“, führte Rice aus. „Solche Instrumente stellen sicher, dass Beschäftigte und Vorgesetzte regelmäßig im Austausch sind, was wiederum zur Mitarbeiterbindung beiträgt. Neben Führungskräfteschulungen, Bonuszahlungen und finanzieller Unterstützung für Weiterbildungsmaßnahmen entsteht so ein Umfeld, das die Wertschätzung der Arbeit jedes Einzelnen sichtbar macht.“

Feinabstimmung für noch mehr Erfolg

 

Seit der Übernahme, so Jay, hätten sich einige Dinge verändert, zum Beispiel eine stärkere Ausrichtung auf interne Budgeteinhaltung und die Entwicklung von Quartalsberichten für den Vorstand. „Wir sind auch viel offener in Bezug auf Finanzthemen“, sagte sie, „und wir haben jeden Mitarbeiter in das Bonusprogramm eingebunden. Wir gewinnen – oder verlieren – gemeinsam, und das stärkt die Kultur enorm. Es ist schön zu sehen, wie alle Mitarbeitenden auf die Finanzkennzahlen im Betrieb schauen – und wissen, dass jeder Einzelne seinen Teil zum Erfolg beiträgt.“

Für die meisten Beschäftigten, so Jay, verlief der Übergang reibungslos. „Für den Durchschnittsmitarbeiter bedeutete das oft: kein Umbruch. Jeder machte einfach seine Arbeit weiter und bemerkte kaum Veränderungen. Das Führungsteam bekam mehr Eigenständigkeit und lernte, sich gegenseitig zu unterstützen – sogar Meinungsverschiedenheiten produktiv auszutragen, um Lösungen zu finden.“

Rice merkte an, dass die Erwartungen an das Führungsteam gestiegen sind. Im Vertrieb zum Beispiel war zuvor die Grundannahme: „Geh raus und verkauf.“ Jetzt muss der Vertriebs- und Marketingleiter eine Vorschau erstellen; erklären, wie er verkauft, was er verkauft und wann er es verkauft und sich an diese Prognosen halten. Für das Führungsteam bedeutete der Wechsel vom Einzelunternehmer zur institutionellen Führungskraft viel Veränderung. Ich glaube, alle im Team haben es als Lern- und Wachstumschance angenommen.“

In beinahe drei Jahrzehnten hat PCI in Ausbau, Automatisierung und Erweiterungen investiert. Die Prozessüberwachung wurde verbessert, Patente für Lights-out-Fertigung erteilt und seit 2011 wird in Germantown eine vollautomatisierte Produktionsstätte betrieben.

„Wir brauchen heute definitiv qualifiziertere Arbeitskräfte als noch vor 10 Jahren“, sagte Jay. „Es ist nicht mehr so einfach, jemanden von der Straße zu nehmen und anzulernen. Die Beziehungen, die wir zu Ferris State und zur University of Wisconsin-Stout aufgebaut haben, sind sehr hilfreich, um qualifizierte Ingenieure und Praktikanten zu finden. Die Studenten sind immer sehr gespannt darauf, von unserer Lights-out-Anlage zu hören oder sie sogar zu besichtigen.“

Die Nutzung der Positionsprofile von PCI stellt sicher, dass neue Mitarbeitende die Unternehmenskultur verstehen und zu ihr passen, führte Jay weiter aus. Persönlichkeitsprofil-Fragebögen sollen dabei helfen, die Stärken jedes Kandidaten im Hinblick auf die jeweiligen Positionsanforderungen hervorzuheben. Sie sagte, dass neue Mitarbeitende direkt von der Hochschule bereit seien zu lernen und Teil des Teams zu werden. „Sie möchten etwas beitragen“, sagte sie, „und es ist wichtig, ihre Ideen zu begrüßen, zuzuhören und sich mit ihren Herausforderungen an traditionellere Ansätze auseinanderzusetzen.“ Außerdem arbeitet PCI an einem Onboarding-Video, um neue Mitarbeitende auf ihren ersten Arbeitstag vorzubereiten.

„Wir haben außerdem erheblich investiert, um unser technisches Personal kontinuierlich weiterzubilden und zu fördern“, erklärte sie. „Vor zehn Jahren hatten wir keinen Master Molder; heute haben wir sechs. Wir suchen weiterhin gezielt Mitarbeitende, die gut in das lokale Ausbildungsprogramm passen würden. Wir verfolgen den Ansatz, dass es immer einen Weg gibt, Dinge noch besser zu machen, und das Budget für Technologie ist offen, sodass die Mitarbeitenden ermutigt werden, nach neuen Ideen und Methoden zu suchen.“

Die Übernahme von Syracuse Plastics of North Carolina (SPNC) in Cary Anfang 2019 durch PCI setzte die Expansion und den damit einhergehenden Wandel fort. Einen kulturellen Fit sicherzustellen, war laut Rice ein wesentlicher Aspekt der Übernahme. „Nach Abschluss des Deals haben wir die gleichen Initiativen der ‚Kommunikation, Transparenz und Wertschätzung‘ gestartet“, erklärte er. „Am meisten beeindruckt hat mich jedoch das Maß an Engagement und Partnerschaft, das die Führungsteams von PCI und SPNC in jeder Funktion gezeigt haben. Wir lernen wirklich voneinander und helfen uns gegenseitig. Übergänge passieren nie über Nacht, aber wir arbeiten daran, nicht eine ’nördliche‘ und eine ’südliche‘ Unternehmenskultur zu haben, sondern eine einzige PCI-Unternehmenskultur.“

Jay ergänzte: „Wir haben dem Team bei SPNC von Anfang an gesagt: Wir haben nicht auf alles eine Antwort. In vielen Fällen haben sie vielleicht einen besseren Prozess oder eine bessere Philosophie. Ich glaube, das hat sie offener für unsere Synergien gemacht und ihnen das Gefühl gegeben, dass wir ihnen nicht den ‚PCI-Weg‘ vorschreiben würden. Der Schlüssel ist, Teams zu haben, die bereit sind zu lernen und zu wachsen. Das PCI-Team ist unter Derrills Führung enorm gewachsen, weil wir bereit waren zu lernen, uns zu verändern und weiterzuentwickeln.“

Rice schloss ab: „Die Unternehmenskultur selbst kann eine sein, die Vielfalt und Inklusion ermöglicht, unterstützt und fördert. Sie ermutigt Menschen, sich zu äußern. Sie ist nicht einschränkend, sie unterdrückt keine Meinungen. Sie bringt ein Unternehmen voran, holt eine große Bandbreite von Ideen an den Tisch und treibt Innovation voran.“