Pontus Boman reflektiert über das 80-jährige Jubiläum der Rosti Group: Eine Reise voller Wachstum und Innovation

Als Vorsitzender der Rosti Group blicke ich mit Stolz auf unsere bemerkenswerte Entwicklung zurück, während wir unser 80-jähriges Jubiläum feiern. Seitdem Rosti 2004 Teil unseres Portfolios wurde, verkörpert das Unternehmen das Wesen von nachhaltigem, profitablem Wachstum – ein Grundpfeiler der Investitionsphilosophie der Nordstjernan Group.

Zum Zeitpunkt der Übernahme war Rosti ein Unternehmen mit nur einem Standort und einem Umsatz von 30 Millionen Euro. Heute ist Rosti ein Global Player mit einem Umsatz von über 400 Millionen Euro – ein Beweis für unsere strategische Weitsicht und unser Engagement, erfolgreiche Unternehmen zu fördern. Unsere Investitionshypothese basiert auf der Förderung von kapital-effizienten Abläufen, und das Auftragsfertigungsmodell von Rosti verkörpert dieses Prinzip und liefert eine der höchsten Eigenkapitalrenditen in unserem Portfolio.

Als Vorstand wollten wir die geografische Präsenz von Rosti diversifizieren. Wenn man etwa fünf Jahre zurückblickt, waren die Aktivitäten in China recht dominant und machten mehr als 50 % des Gesamtgewinns der Gruppe aus. Heute besitzt Rosti ein viel ausgewogeneres Portfolio an Standorten. Betrachtet man Umsatz und Gewinn, sind sie zwischen den drei Hauptregionen – USA, Europa und China – nahezu gleich verteilt.

Im Laufe der Jahre hat Rosti transformative Veränderungen durchlaufen und unsere Präsenz über verschiedene Regionen hinweg ausgebaut. Vom Markteintritt in China 2007 bis hin zu strategischen Übernahmen wie PCI im Jahr 2021 haben wir unsere globale Präsenz gezielt erweitert. Dies hat nicht nur Risiken gemindert, sondern Rosti auch als echten Weltmarktführer im Bereich Kunststoffspritzguss positioniert.

Maßstab für operative Exzellenz setzen

Was Rosti auszeichnet, ist unser unermüdliches Streben nach operativer Exzellenz und unser kundenorientierter Ansatz. Bei meinen Besuchen in Rostis Werken habe ich ihre hochmodernen Fähigkeiten und ihr unerschütterliches Engagement für Innovation aus erster Hand erlebt. Von fortschrittlichen Fertigungsmethoden bis hin zu Designkompetenzen bleibt Rosti an der Spitze der Branche – angetrieben von einem dezentralen Modell, das die Werksleiter befähigt, das Geschäft eigenverantwortlich zu führen.

Wenn es um Kunststoffspritzguss geht, bin ich beeindruckt vom Niveau der operativen Exzellenz und davon, wie wir diesen Prozess in unseren verschiedenen Werken steuern, und ich habe in meiner Laufbahn viele Werke gesehen.

Von fortschrittlichen Spritzgussfähigkeiten in der Auftragsfertigung bis zu den Designmöglichkeiten in unseren Innovationszentren – ich würde sagen, wir sind an der Spitze der gesamten Branche. Wir investieren zudem fortlaufend und führen neue Fertigungsmethoden sowie Designfähigkeiten am Markt ein.

Wenn man dann einen Schritt zurücktritt und versucht zu verstehen: Woran liegt das? Wie ist es uns gelungen, diese Veränderungen bei den Fähigkeiten voranzutreiben? Dann denke ich wirklich, dass die Kernstrategie – kundenorientiert zu sein, den Kunden zu folgen, ihnen zuzuhören und ihre Bedürfnisse zu verstehen – entscheidend für diesen Erfolg ist.

Die Möglichkeit, den kompletten Service rund um die Bedürfnisse der Kunden anzubieten – sowohl bei der Fertigung technisch anspruchsvoller Produkte als auch bei allen anderen Dienstleistungen, die wir bieten. Ich glaube, dass das kombinierte dezentrale Modell, bei dem jeder Werksleiter sein Geschäft mit einem hohen Maß an Freiheit führt, ein Schlüsselfaktor für die Entwicklung dieser Fähigkeiten war.

Wichtige Rolle in der Nordstjernan Group

Der Beitrag von Rosti geht über den operativen Erfolg hinaus und bereichert die gesamte Nordstjernan Group. Als bedeutende Beteiligung stärken Rostis starker Cashflow und die Dividenden unsere Fähigkeit, Kapital effizient einzusetzen und Risiken zu managen. Darüber hinaus dienen Rostis Fortschritte in den Bereichen Finanzen, Nachhaltigkeit und operative Exzellenz als wertvolle Ressource für unsere Portfoliounternehmen und fördern Zusammenarbeit und gemeinsamen Wissensaustausch.

Auch als Investmentgesellschaft verfolgen wir ein dezentrales Modell. Wir versuchen nicht, die Kompetenzen über unsere Beteiligungen hinweg zu zentralisieren, weil wir wirklich an diese Art von Struktur glauben, um das Geschäft voranzutreiben.

Wenn man sich speziell die fachlichen Fähigkeiten wie Finanzen, Nachhaltigkeit und CSR sowie die Verbesserungen in Richtung operativer Exzellenz ansieht, denke ich, dass Rosti auf seinem Entwicklungsweg bereits sehr weit gekommen ist, und wir nutzen dieses Wissen, um das gesamte Portfolio zu unterstützen.

Wir bringen die CEOs und CFOs aus dem Nordstjernan-Portfolio zweimal jährlich zusammen, um Erfahrungen und Wissen miteinander zu teilen – sowohl im Hinblick auf Markteinblicke als auch darauf, wie wirtschaftliche Herausforderungen angegangen werden, aber auch, um gemeinsam Geschäfte zu machen.

Bei Fragen der operativen Exzellenz wie Lean Manufacturing oder Six Sigma ist Rosti innerhalb der Gruppe der erste Ansprechpartner. Sicherlich können wir noch mehr tun, aber wir möchten dabei niemanden zu etwas zwingen. Wir nutzen diese Möglichkeiten, wenn sie sich im Portfolio ergeben.

Aktive Eigentümerschaft mit Rosti-Führungsteams

Zunächst möchten wir bei der Nordstjernan Group eine treibende Kraft sein, um das größtmögliche Potenzial in den Unternehmen, in die wir investieren, zu erschließen. Wir verfolgen einen etwas langfristigeren Ansatz als das Management. Unsere Managementteams haben vielleicht eine Strategie für die nächsten 3 bis 5 Jahre. Wir versuchen, diesen Zeithorizont etwas zu erweitern und fragen uns, wie der Markt in mehr als fünf Jahren aussehen wird.

Dann können wir uns die Frage stellen: „Glauben wir wirklich, dass wir diesen Wert über die Zeit schaffen können, oder was müssen wir tun, um mehr Wert aus diesem Geschäft zu ziehen?“

Ein klares Beispiel dafür, wo dieses Denken eine materielle Auswirkung auf die Strategie hatte, ist meines Erachtens die Medizintechnik-Strategie von Rosti. Wir haben erkannt, dass wir in diesen Bereich einsteigen möchten, weil wir gutes Wachstumspotenzial sehen und auch Know-how innerhalb der Gruppe beziehungsweise im Sektor vorhanden ist.

Ich denke, das ist ein deutlicher Einfluss auf die Strategie von Rosti und natürlich auch die Übernahme von PCI, um Rosti noch widerstandsfähiger für die Zukunft zu machen.

Wir versuchen, sehr eng mit dem Management-Team zusammenzuarbeiten und klar zu formulieren, was wir erwarten. Wir haben keine Scheu, sehr klar und im Austausch zu sein.

Das schafft eine klare Richtung, in der unsere CEOs und Managementteams Maßnahmen mit Zuversicht vorantreiben können. Außerdem fördern wir damit ein kooperatives Arbeitsmodell, das unseren Teams in schwierigen Entscheidungsphasen erlaubt, sich auf mich als Vertreter des Eigentümers verlassen zu können.

Der Aufbau solider Arbeitsbeziehungen mit dem Management-Team ist für mich entscheidend. Man muss Vertrauen schaffen. Man muss sehr offen mit der eigenen Eigentümer-Agenda umgehen. Man muss sich darüber einig sein, wie der Wert geschaffen werden soll.

Eine nachhaltige Zukunft gestalten

Mit Blick in die Zukunft sehe ich Rosti weiterhin an der Spitze einer sich ständig verändernden Kunststoffindustrie. Da Kunststoffe in verschiedenen Branchen eine immer wichtigere Rolle spielen, ist Rosti in der Lage, Innovationen und Nachhaltigkeitsinitiativen voranzutreiben, Design für Recyclingfähigkeit zu entwickeln und grüne Materialien zu nutzen, um den Herausforderungen von morgen zu begegnen.

In den nächsten 80 Jahren sehe ich Rosti nicht nur als Vorreiter in der Kunststofffertigung, sondern auch als ein Symbol für nachhaltiges Wachstum und Innovation, das die Werte und Vision der Nordstjernan Gruppe verkörpert. Gemeinsam werden wir die Herausforderungen der Zukunft meistern, geleitet von einem unerschütterlichen Bekenntnis dazu, langfristige Werte zu schaffen und eine bessere Zukunft für kommende Generationen zu gestalten.