PCI se concentrează pe cultură prin asumarea responsabilității și tranziții de leadership

„Cultura organizațională este un factor cheie în determinarea potențialului de succes în atât de multe aspecte ale unei afaceri. Și, o cultură organizațională comună – sau lipsa acesteia – va influența totul, de la satisfacția clienților până la implicarea angajaților.” – Derrill Rice, Președinte & CEO, Plastic Components, Inc.

În acest articol din Plastics Business, Derrill și managerul de Resurse Umane al PCI, Wendi Jay, împărtășesc modul în care PCI se concentrează pe cultura organizațională prin câteva domenii cheie – inclusiv evaluarea noilor candidați pentru a potrivi oamenii cu locuri de muncă care se aliniază cu punctele lor forte.

Când Derrill Rice a fost ales președinte și director executiv la Plastic Components, Inc., el și echipa de conducere au fost de acord că cultura organizațională a fost un element cheie în decizia de angajare.

Rice, care și-a început cariera ca supervizor pe linia de producție într-o fabrică de textile, a condus șase organizații din cinci industrii diferite din America de Nord, Europa și Asia. „Cultura organizațională”, a spus el, „este un factor cheie în determinarea potențialului de succes în atât de multe aspecte ale unei afaceri. Și, o cultură comună – sau lipsa acesteia – va influența totul, de la satisfacția clienților până la implicarea angajaților.”

PCI a trecut printr-un proces de recapitalizare cu Morgenthaler Private Equity (MPE) Partners în 2017 și, după 28 de ani de activitate, a fost căutat un nou lider pentru firma cu sediul în Germantown, Wisconsin.

Pe tot parcursul tranziției în structura și managementul companiei, Wendi Jay, managerul de resurse umane al PCI, a spus că menținerea culturii a fost privită ca esențială. „Lucrez la PCI de 21 de ani și am fost aici să o văd crescând în toate modurile. Unele perioade de creștere au fost mai grele decât altele, dar întotdeauna am avut o echipă cu adevărat dedicată și am protejat cultura noastră cu orice preț. Luăm foarte în serios fiecare nouă adăugare în echipă.”

„Cheia pentru echipa PCI, și pentru mine,” a explicat Rice, „a fost să mă asigur că sunt persoana potrivită pentru cultura companiei. Echipa PCI a decis că cel mai bun mod de a mă cunoaște dincolo de fața de la interviu era să mă invite la cină și să merg la meciul de softball al PCI… care a inclus și un interviu informal cu cele două fiice ale lui Wendi. Am avut o seară minunată cu multă voie bună și încurajare. Am plecat entuziasmat de potențialul compatibilității mele cu echipa.”

Jay a explicat că PCI folosește un chestionar de profil de personalitate când evaluează candidații noi și caută să potrivească oamenii cu punctele lor forte. „Dacă îi ajutăm să aibă succes, toți avem de câștigat. Pentru că suntem o companie cu echipă restrânsă, fiecare trebuie să își facă partea. Nu poți să stai degeaba într-un colț la PCI, pentru că colegii te vor responsabiliza.”

PCI dezvoltă un profil pentru fiecare poziție, a explicat Jay. „Eu am dezvoltat profilul pentru CEO – și Derrill s-a potrivit perfect cu fiecare punct.”

Rice a spus că a prețuit transparența și atitudinea orientată către realizare a echipei de conducere PCI. „Există un nivel ridicat de implicare, dedicare și pasiune pentru ceea ce facem aici. Există respect reciproc și apreciere. Cred că valorile noastre de bază rezumă ce e cel mai important: integritate, inovație, lucru în echipă și responsabilitate. Și – în același timp – să ne și distrăm în timp ce ducem treaba la bun sfârșit!”

Aprecierea culturii organizaționale de la vânzare la noul CEO

 

Jay și alți trei membri ai echipei de conducere — Gene Mussel, manager de operațiuni; Rick Riesterer, manager de dezvoltare business; și Kurt Behrendt, manager de inginerie — au fost implicați în procesul de vânzare, a explicat ea. „Am luat foarte în serios oportunitatea de a face parte din acest proces. Pentru noi a fost important să alegem un partener care să recunoască cultura pe care o aveam și cât de importantă era pentru succesul nostru. Întreaga echipă a ales în unanimitate MPE pentru că au văzut valoarea culturii noastre, nu doar valoarea cifrei de afaceri.”

Din perspectiva lui Rice, întreaga echipă de conducere trebuia să fie implicată în continuarea și stabilirea culturii companiei pe viitor, a spus acesta, „dar tonul și caracterul unei companii pornesc de la vârf. Am câteva opțiuni: pot conduce cu modestie, dedicare și apreciere – sau pot conduce dictatorial, cerând și controlând. Fiecare dintre aceste abordări va promova o cultură organizațională diferită. Pot să mă concentrez pe strategie și să încredințez echipei gestionarea provocărilor zilnice, sau pot gestiona fiecare detaliu. Din nou, fiecare abordare va determina o cultură diferită. Era important pentru noi toți să fim membri ai aceleiași echipe în viitor.”

După o săptămână la lucru, Rice a condus echipa de management într-o sesiune de brainstorming/SWOT de o zi, în afara sediului. A spus că scopul a fost să evalueze și să rafineze viziunea și valorile de bază ale PCI și să înceapă să discute strategia de viitor pentru a menține și crea valoare într-o cultură implicată și incluzivă.

În ciuda incertitudinii care poate însoți schimbarea, angajarea a rămas stabilă, a spus Jay. „Sunt mândră să spun că nu am pierdut niciun angajat din cauza tranziției. Am comunicat cu toți angajații că echipa de management a făcut parte din procesul decizional privind alegerea noului proprietar și că toți vom rămâne în continuare. Am subliniat că privim acest lucru ca pe un nou parteneriat și am fost entuziasmați. Când a sosit prima presă de injectare nouă după vânzare, cred că am simțit cu toții o ușurare colectivă. Investiția continuă în echipamente capitale la PCI a adus multă liniște angajaților: au putut vedea concret angajamentul MPE de a ajuta la dezvoltarea noastră.”

Când Rice a venit în companie, a stabilit o temă a transparenței, comunicării și aprecierii, a spus acesta. „Am început prin a stabili elementele de bază ale implicării angajaților: întâlniri de tip town hall, buletine informative, premii de vechime și un program de compensații stimulatoare la nivel de companie, bazat pe indicatori cheie de performanță aprobați de conducere și consiliu. Iar eu, personal, particip la grătare în fabrică drept bucătar-șef pentru toate turele. Organizăm evenimente lunch-and-learn, ședințe și activități similare. Și susținem toate acestea livrând ceea ce promitem.

„Avem obiective la nivel de companie, departament și individual ca parte a procesului anual de evaluare,” a continuat Rice. „Instrumente precum acestea asigură că angajatul și supervizorul comunică regulat, ceea ce ajută la reținerea angajaților. Alături de instruirea supervizorilor, bonusuri punctuale și susținere financiară pentru oportunități de educație continuă, se creează un mediu care dovedește efortul de a aprecia munca oamenilor.”

Ajustarea fină pentru un succes și mai mare

 

De la achiziție, a spus Jay, unele lucruri s-au schimbat, inclusiv punerea unui accent mai mare pe respectarea bugetelor interne și dezvoltarea de rapoarte trimestriale pentru consiliul de administrație. „De asemenea, suntem mult mai deschiși cu privire la situația financiară,” a spus ea, „și am inclus fiecare angajat în planul de compensații stimulatoare. Câștigăm – sau pierdem – împreună, iar asta întărește considerabil cultura. Este plăcut să vezi angajații, la nivelul întregii companii, urmărind panoul cu indicatori financiari din fabrică și știind că fiecare are un rol în propriul său succes.”

Pentru majoritatea angajaților, a explicat Jay, tranziția a fost lină. „Din multe puncte de vedere, pentru angajatul obișnuit, nu a existat deloc agitație. Toată lumea și-a continuat activitatea și nu a sesizat prea multe schimbări. Echipa de conducere a primit mai multă autonomie și a învățat să se sprijine unii pe alții – și chiar să aibă conflicte sănătoase – pentru a discuta și rezolva problemele.”

Rice a menționat că așteptările față de echipa de conducere au crescut. În departamentul de vânzări, de exemplu, a spus că așteptarea de bază era să „meargă și să vândă”. Acum liderul de vânzări și marketing trebuie să facă o prognoză; să explice cum vinde, ce va vinde și când va face vânzarea; și să fie tras la răspundere pentru aceste prognoze. A fost multă schimbare pentru echipa de leadership, mutându-se de la un proprietar individual la unul instituțional. Cred că toți din echipă au acceptat acest lucru ca pe o oportunitate de învățare și dezvoltare.”

În aproape trei decenii, PCI a investit în extindere, automatizare și adăugarea de facilități. S-au adăugat capabilități de control al procesului, s-au acordat brevete pentru producția automatizată complet și o unitate complet automatizată funcționează în Germantown din 2011.

„Cu siguranță avem nevoie de o forță de muncă mai calificată decât acum zece ani,” a spus Jay. „Nu mai este la fel de ușor să aduci pe cineva de pe stradă și să-l formezi. Relațiile pe care le-am construit cu Ferris State și University of Wisconsin-Stout ne-au ajutat mult să găsim ingineri și stagiari calificați. Studenții sunt mereu foarte entuziasmați să audă despre și, eventual, să vadă facilitatea noastră complet automatizată.”

Jay a continuat, explicând că utilizarea profilelor de poziție PCI asigură faptul că noii angajați înțeleg și se potrivesc cu cultura companiei, iar chestionarele de profilare a personalității sunt concepute pentru a evidenția punctele forte ale fiecărui candidat, astfel încât acestea să corespundă cerințelor postului. Ea a spus că angajații noi, proaspăt absolvenți ai facultății, vin pregătiți să învețe și să devină parte din echipă. „Ei vor să aducă o contribuție,” a spus ea, „și este important să le acceptăm ideile, să ascultăm și să luăm în considerare provocările lor legate de ceea ce ar putea fi abordări mai tradiționale. De asemenea, PCI lucrează la un videoclip introductiv pentru a pregăti noii angajați pentru prima lor zi de lucru.”

„Am făcut, de asemenea, investiții considerabile pentru a ne educa și dezvolta continuu personalul tehnic,” a explicat ea. „Acum zece ani, nu aveam niciun maestru în turnare; astăzi avem șase. Continuăm să căutăm angajați care s-ar potrivi programului local de ucenicie, de asemenea. Menținem convingerea că întotdeauna există o modalitate de a face lucrurile mai bine, iar bugetul pentru tehnologie este deschis, ceea ce îi determină pe angajați să caute metode și soluții noi.”

Achiziția de către PCI, la începutul anului 2019, a companiei Syracuse Plastics of North Carolina (SPNC), din Cary, a continuat expansiunea și schimbările aferente. Asigurarea compatibilității culturale a fost un aspect esențial al achiziției, a spus Rice. „După încheierea tranzacției, am inițiat aceleași inițiative de ‘comunicare, transparență și apreciere’,” a explicat el. „Dar, ceea ce m-a impresionat cel mai mult a fost nivelul de implicare și parteneriat al echipelor de conducere ale ambelor companii, PCI și SPNC, pe toate funcțiile. Cu adevărat învățăm unii de la alții și ne ajutăm reciproc. Tranzițiile nu au loc niciodată peste noapte, dar lucrăm pentru a avea nu o cultură de companie de ‘nord’ sau de ‘sud’, ci o singură cultură PCI.”

Jay a continuat: „Le-am spus echipei de la SPNC chiar din prima zi: Nu avem toate răspunsurile. În multe cazuri, este posibil ca ei să aibă un proces sau o filosofie mai bună. Cred că asta i-a făcut să fie mai deschiși la sinergiile noastre și mai confortabili cu ideea că nu vom impune ‘calea PCI’. Cheia este să avem echipe dispuse să învețe și să crească. Echipa PCI a crescut enorm sub conducerea lui Derrill pentru că am fost dispuși să învățăm, să ne schimbăm și să evoluăm.”

Rice a concluzionat: „Cultura organizațională în sine poate fi una care să permită, să susțină și să încurajeze diversitatea și incluziunea. Ea îi încurajează pe oameni să-și exprime punctul de vedere. Nu este limitativă. Nu suprimă opiniile. Ea împinge compania înainte, aduce o gamă largă de idei la masă și stimulează inovația.”